La multinacional aumentó los precios de sus populares pasabocas durante varios años para proteger sus ingresos. Sin embargo, los compradores comenzaron a alejarse, las ventas perdieron fuerza y la compañía tuvo que dar marcha atrás con una reducción de precios de hasta el 15% en Estados Unidos. Una historia que deja una lección sobre los límites del poder de las grandes marcas.

Imaginemos una escena cotidiana.

Una persona entra a un supermercado después de trabajar. Quiere comprar una bolsa de Doritos para compartir en casa. Conoce el producto, le gusta su sabor y lleva años comprándolo. Pero cuando llega al estante y mira el precio, se detiene.

Hace unos años podía comprarlo sin pensarlo demasiado. Ahora cuesta mucho más. Entonces mira hacia el lado y encuentra otra bolsa de pasabocas, de una marca menos conocida, que cuesta bastante menos.

Después de pensarlo unos segundos, toma la opción económica.

Parece una decisión insignificante. Al fin y al cabo, se trata de una bolsa de papas o tortillas de maíz. Pero cuando miles o millones de consumidores comienzan a tomar la misma decisión, el problema deja de ser pequeño.

Eso fue precisamente lo que comenzó a experimentar PepsiCo, una de las compañías de alimentos y bebidas más grandes del mundo.

Cuando subir los precios parecía un buen negocio

Durante la pandemia y los años posteriores, las empresas de alimentos enfrentaron mayores costos de transporte, materias primas, producción, empaques y mano de obra.

PepsiCo, propietaria de marcas como Doritos, Lay’s, Cheetos y Tostitos, decidió trasladar parte de esos incrementos a los consumidores.

La estrategia tenía una lógica empresarial: si producir y distribuir cuesta más, vender más caro permite proteger los márgenes de ganancia.

Y durante un tiempo funcionó.

La compañía consiguió aumentar sus ingresos por cada producto vendido. El problema fue que comenzó a aparecer una pregunta que muchas empresas suelen subestimar: ¿hasta cuánto está dispuesto a pagar un consumidor por una marca?

Entre 2022 y 2023, PepsiCo aplicó aumentos de precios de dos dígitos durante varios trimestres consecutivos en Estados Unidos. Los compradores comenzaron a sentir el impacto en sus bolsillos.

Lo que antes era una compra habitual empezó a convertirse en un gasto que podían evitar.

El consumidor comenzó a votar con su bolsillo

Aquí aparece una de las lecciones más interesantes de esta historia.

Las empresas suelen hablar de participación de mercado, crecimiento de ingresos y rentabilidad. Pero el consumidor tiene una herramienta mucho más sencilla para responder: dejar de comprar.

Y eso puede ser más poderoso que cualquier campaña publicitaria.

Cuando una bolsa de Doritos comienza a costar demasiado, el comprador no necesariamente deja de consumir pasabocas. Puede cambiar de marca, comprar una presentación más pequeña, esperar una promoción o simplemente escoger un producto más económico.

En el mercado estadounidense, las marcas económicas de los supermercados comenzaron a representar una alternativa atractiva para consumidores que ya no querían pagar tanto por productos tradicionales.

También hubo presión de los grandes supermercados. Walmart, por ejemplo, cuestionó los precios de los productos de Frito-Lay, la división de PepsiCo responsable de buena parte de sus pasabocas.

La situación era incómoda: una marca reconocida podía perder espacio en las estanterías si sus productos dejaban de competir en precio.

Y cuando un producto pierde espacio en el supermercado, también pierde oportunidades de ser visto y comprado.

El problema: ganar más por bolsa, pero vender menos bolsas

Para entender el error estratégico hay que imaginar dos escenarios.

En el primero, una empresa vende 100 bolsas a un precio de 3 dólares. Recibe 300 dólares.

En el segundo, decide aumentar el precio a 4 dólares, pero ahora solamente vende 65 bolsas. Sus ingresos bajan a 260 dólares.

Los números son hipotéticos, pero ilustran el problema: cobrar más no garantiza ganar más.

En economía existe un concepto llamado elasticidad de la demanda. En palabras sencillas, mide cuánto cambia la cantidad que compra la gente cuando cambia el precio.

Si un producto aumenta de precio y los consumidores siguen comprándolo, la empresa puede mantener su estrategia. Pero si el aumento provoca que muchos compradores se marchen, la compañía puede terminar perjudicándose.

Eso es lo que hace interesante el caso de PepsiCo: una marca mundialmente reconocida también tiene límites frente al bolsillo de sus clientes.

La marcha atrás: bajar los precios para recuperar compradores

El 3 de febrero de 2026 llegó una decisión importante.

PepsiCo anunció que reduciría hasta un 15% los precios sugeridos de productos como Doritos, Lay’s, Cheetos y Tostitos en Estados Unidos.

La compañía reconoció que había escuchado las preocupaciones de sus consumidores frente al costo de vida y que necesitaba hacer sus productos más accesibles.

La reducción no significaba que todos los supermercados fueran a venderlos exactamente al mismo precio. Los establecimientos conservan autonomía para establecer sus tarifas.

Pero el mensaje empresarial era claro: después de varios años de aumentos, ahora la prioridad era recuperar compradores.

La compañía también buscaba fortalecer su presencia en los supermercados y recuperar el volumen de ventas.

La decisión no surgió de la nada. Los resultados de Frito-Lay en Norteamérica habían mostrado dificultades de crecimiento, y la empresa enfrentaba una competencia cada vez más fuerte de productos económicos.

Una lección para las empresas colombianas

Aunque esta historia ocurrió principalmente en Estados Unidos, tiene una enseñanza que también puede entender cualquier empresario colombiano.

Pensemos en una panadería de barrio, una tienda, un restaurante o una empresa que vende productos de consumo masivo.

Si el propietario aumenta constantemente los precios porque quiere proteger sus ganancias, debe preguntarse algo: ¿sus clientes tienen capacidad para seguir pagando?

Una panadería puede subir el precio del pan, pero si la tienda de la esquina ofrece una alternativa más económica, algunos compradores comenzarán a cambiar sus hábitos.

Lo mismo ocurre con los restaurantes, los supermercados y hasta los servicios de entretenimiento.

La fidelidad del consumidor no es un cheque en blanco.

Una persona puede preferir una marca durante diez años, pero si siente que está pagando demasiado, puede buscar otra opción.

Y recuperar a ese cliente puede ser mucho más difícil que conservarlo.

El verdadero costo de creer que una marca puede cobrar cualquier precio

PepsiCo no es una empresa pequeña ni está al borde de desaparecer. Es una multinacional con presencia mundial, un portafolio de marcas reconocido y una capacidad financiera considerable.

Por eso, sería equivocado interpretar esta historia como el fracaso de la compañía.

Lo que muestra es un problema de estrategia: confiar demasiado en la fortaleza de una marca puede llevar a subestimar la capacidad de reacción del consumidor.

Doritos tiene millones de seguidores, pero eso no significa que todos estén dispuestos a comprarlo a cualquier precio.

La historia deja una reflexión que va más allá de una bolsa de pasabocas: las empresas pueden controlar sus precios, sus campañas publicitarias y sus estrategias comerciales, pero no pueden obligar a las personas a comprar.

Al final, el consumidor tiene la última palabra.

Porque una cosa es conseguir que alguien pague más por un producto y otra muy distinta es lograr que quiera seguir comprándolo.